On le sait, Netflix a révolutionné en son temps le monde du cinéma. Une simple startup dont les fondateurs avaient comme ambition de servir de vitrine internet au géant de la location de DVD, Blockbuster, avait auparavant développé un service de location dont la vitrine était sur Internet.
Blockbuster ayant décliné l’offre de Reed Hastings et de Marc Randolph va rapidement le regretter car à partir de 2007, les choses changent avec le service de streaming en ligne que les deux derniers lancent. Il faudra néanmoins attendre le début de la décennie 2010 pour qu’une grande majorité de gens dans le monde adhère à ces nouvelles habitudes de consommation. Et cela entraînera forcément la chute des grandes chaînes ayant pignon sur rue qui seront obligées de fermer leurs portes, notamment Blockbuster en 2014.
La question est maintenant de savoir si le modèle Netflix va survivre au temps ?
Une startup devenue un géant de la production audiovisuelle !
Netflix naît en réalité en 1997 comme entreprise indépendante de location de DVD par courrier, puis ouvre son site en 1998. L’ambition de devenir le partenaire Internet de Blockbuster intervient ensuite, avec la proposition de rachat refusée en 2000. Netflix n’avait donc pas été créé initialement comme sa vitrine numérique. Le streaming arrive en 2007. Une année phare pour la technologie. C’est en effet cette année-là que l’Iphone, le Kindle, AirBnb, Facebook et Watson d’IBM font soit leur apparitions ou bien commencent réellement à faire leurs preuves. En revanche, la diffusion mondiale de ce service de streaming est progressive car l’expansion dans 130 pays supplémentaires intervient seulement en janvier 2016.
Enfin, Blockbuster dépose le bilan en 2010. Le début de l’année 2014 correspond à la fermeture des derniers magasins américains exploités directement par le groupe, tandis que des franchisés tentent en vain de subsister.
Le streaming a néanmoins contribué à sa chute, mais celle-ci ne se résume pas à un basculement soudain en 2007. Enfin, il faut noter aussi que Netflix a changé plusieurs fois de métier. Il a d’abord organisé la circulation des DVD, puis rendu les films accessibles instantanément, avant de financer et de commander ses propres programmes.
Le tournant des créations originales s’amorce avec Lilyhammer en 2012, puis prend une dimension particulièrement visible avec House of Cards en 2013, mais il faut toutefois distinguer les œuvres produites directement, celles commandées à des sociétés indépendantes et celles dont Netflix acquiert les droits car l’étiquette « Netflix Original » ne signifie pas systématiquement une fabrication intégralement interne. Disposer de créations exclusives lui donne une raison supplémentaire de retenir ses abonnés. Mais cela déplace aussi son risque. Le distributeur doit désormais financer des œuvres dont personne ne peut garantir le succès. L’algorithme facilite la rencontre entre une œuvre et son public mais ne garantit certainement pas la naissance d’une œuvre mémorable.
Un modèle adopté par d’autres grandes firmes de production
Au départ, Netflix représentait un débouché supplémentaire pour les producteurs. Mais sa montée en puissance a posé une question :
Pourquoi en effet ne pas laisser un intermédiaire encaisser l’abonnement et maîtriser la relation avec le spectateur ?
Plusieurs groupes ont donc lancé leur propre plateforme et parmi ceux-ci on doit compter sur Disney et toutes ses franchises, sur Warner/HBO, sur Paramount/CBS, sur NBCUniversal/Comcast et bien entendu sur Amazon…
Auparavant, le studio pouvait recevoir de l’argent d’une plateforme pour lui concéder ses programmes. En les réservant à son propre service, il renonce à une partie de ses recettes et doit financer la technologie, la publicité, l’acquisition des abonnés et leur fidélisation. Amazon et Apple occupent quant à elles une place différente car leurs services audiovisuels s’inscrivent dans des ensembles économiques beaucoup plus larges. La première commence avec Unbox en 2006, puis intègre en 2011 une sélection de films et de séries en streaming à l’abonnement Prime. Son parcours mène ensuite à la production originale et à l’acquisition de MGM.
Apple lance quant à elle Apple TV+ en novembre 2019 avec une offre centrée sur les créations originales, accompagnée notamment d’une année offerte lors de l’achat de certains appareils. Dès le lancement, le lien avec son écosystème est explicite. On peut interpréter cette stratégie comme un moyen d’enrichir l’environnement de services Apple et son image culturelle.
Deux cas apportent cependant un contre exemple que sont Salto, porté par TF1, M6 et France Télévisions, qui devait réunir une offre française commune. Les actionnaires annoncent sa dissolution en février 2023 et le service s’arrête le 27 mars. Leur communiqué relie notamment cette décision à l’abandon du projet de fusion TF1–M6, qui aurait permis une reprise de la plateforme. On ne peut donc pas attribuer sa disparition uniquement à la concurrence de Netflix. Ensuite vient « Quibi » qui voulait développer un divertissement professionnel en formats courts pour le mobile et après son arrêt, Roku acquiert en janvier 2021 les droits mondiaux de distribution de son catalogue. Les programmes peuvent donc continuer à circuler alors que le service qui devait les porter a disparu et ce cas illustre la distinction importante que des œuvres peuvent conserver une valeur même lorsque le modèle de distribution qui les réunissait ne fonctionne pas.
La lutte des contenus : quels seraient les remplaçants ou l’avenir d’un modèle qui fonctionnera encore longtemps ?
Nous pourrions encore citer le partenariat qui existe entre Sony et Netflix, la première conservant ses propres actifs mais tout en autorisant des droits de diffusion (nous retrouvons par ailleurs ici l’idée initiale d’être une vitrine pour d’autres entreprises).
L’autre cas particulier est celui de la MGM avec Amazon qui annonce en 2021 son acquisition pour un prix de 8,45 milliards de dollars et l’intégration est finalisée en mars 2022. L’opération porte sur un studio, ses activités et un ensemble considérable de droits et de catalogues, pas uniquement sur une licence temporaire de diffusion. L’intérêt stratégique est clair, il faut acquérir un studio qui permet d’obtenir des œuvres déjà connues, des capacités de production et des possibilités de nouvelles exploitations.
La même logique de consolidation apparaît dans l’acquisition par Disney d’une grande partie des activités de 21st Century Fox (effective en mars 2019). Disney indique alors explicitement vouloir renforcer ses contenus et ses offres destinées directement aux consommateurs. MGM et Fox ne doivent donc pas être décrits simplement comme des catalogues ayant « renoncé face à Netflix ». Leurs propriétaires ont vendu des ensembles industriels dans un mouvement plus large de concentration.
La révolution Netflix a poussé les grands studios à devenir distributeurs, puis les difficultés de cette transformation les ont conduits à réévaluer la valeur de leur métier de fournisseur. La question dépasse alors la survie des plateformes dans l’économie du divertissement. Néanmoins, il serait prématuré de présenter Netflix comme un géant au bord de l’effondrement. Au troisième trimestre 2026, l’entreprise annonce environ 12,9 milliards de dollars de chiffre d’affaires, en hausse de 12 % sur un an, et une marge opérationnelle de 34,6 %. Ces résultats témoignent d’un modèle encore puissant, même s’ils ne préjugent pas de sa pérennité. Par contre la question porte donc davantage sur sa prochaine transformation que sur une disparition imminente.
Tout d’abord, une plateforme peut enrichir son catalogue presque indéfiniment. Le spectateur, quant à lui, ne peut pas allonger ses soirées. C’est d’ailleurs ce qu’avait déclaré Reed Hastings par rapport à ses plus gros concurrents et notamment à propos du sommeil de ceux qui regardent les créations de Netflix. La véritable valeur pourrait donc alors se déplacer vers la sélection. Trouver rapidement une œuvre qui mérite notre temps, découvrir autre chose que nos habitudes et pouvoir faire confiance à une recommandation serait peut être la véritable innovation. Ensuite on peut envisager un marché dans lequel les plateformes deviennent, pour une partie du public, des services que l’on active successivement selon les sorties. Ce scénario fragilise surtout celles dont les rendez-vous sont trop espacés. Le défi devient alors double car il faut tout d’abord proposer régulièrement des nouveautés et ensuite constituer un fonds auquel on aime revenir. Netflix développe quant à elle, désormais un modèle combinant abonnements et publicité. L’entreprise prévoit environ 2,7 milliards de dollars de recettes publicitaires pour 2026, donc une prévision abaissée par rapport aux quelque 3 milliards précédemment attendus. Mais le plus intéressant est que cette offre moins chère peut élargir l’accès. Elle modifie aussi la relation économique car la plateforme doit satisfaire à la fois celui qui regarde et celui qui paie pour attirer son attention.
Une œuvre peut donner naissance à une suite, un jeu, une expérience collective, un spectacle ou un lieu physique. La relation avec le public se prolonge alors entre deux saisons. Les espaces permanents Netflix House, qui proposent des expériences, des jeux, de la restauration et des boutiques inspirés des programmes, illustrent déjà cette orientation. On peut y voir un passage du catalogue à l’écosystème culturel : le spectateur vient regarder une histoire, puis retrouve cet univers dans plusieurs activités.
À plus long terme, des récits personnalisables pourraient concurrencer une partie du divertissement standardisé. En d’autres termes une œuvre signée des interprètes auxquels nous sommes attachés ou une histoire que nous pouvons commenter ensemble. Netflix peut évoluer vers un point d’entrée qui rassemble des œuvres, des programmes de tiers, des événements et des expériences…
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