Nous en parlons souvent dans nos articles, les rares personnes qui ont révolutionné le monde sont aussi ceux qui ont révolutionné les écosystèmes économiques qui étaient solidement en place. Nous l’avons d’ailleurs évoqué dans notre article publié le 3 septembre 2026, qui était intitulé “Comment quelques individus parviennent-ils à voir une organisation entière là où d’autres ne voient encore presque rien ?”…
En revanche, il serait aussi intéressant de se pencher sur ceux qui ont échoués et raconter aussi leurs expériences. Dans le passé et le présent ils ont été et le sont toujours aujourd’hui nombreux et ce sera encore probablement le cas dans le futur.
La question est maintenant de savoir ce qui crée cette fameuse faille qui veut que peu arrivent à construire, non pas des empires économiques, mais plutôt d’utiliser ce qui existe déjà et le transformer pour changer le monde ?
Les nombreux contre-exemples…
L’article précédent que nous évoquions plus haut, permet justement de se poser la question inverse et d’analyser précisément son reflet :
Pourquoi une vision juste, une technologie brillante ou même un succès initial ne suffisent-ils pas à construire quelque chose qui dure ?
L’histoire économique n’est pas seulement remplie d’idées qui ont échoué. Elle est aussi remplie de bonnes idées qui n’ont jamais réussi à devenir des organisations ou des révolutions économiques et culturelles. Le problème est beaucoup plus ancien que les startups qui essayent de faire leur place dans les plus grands pôles technologiques (qui continuent à enregistrer un nombre très élevé d’échecs, moins cependant que quand nous avons commencé à en entendre parler dans les années 90, mais énormément quand même encore aujourd’hui), ou bien encore ceux de l’économie industrielle moderne. À travers les siècles, on retrouve déjà les mêmes ruptures :
Vision sans organisation, innovation sans financement, croissance sans transmission, dirigeant irremplaçable ou invention sans écosystème.
Héron d’Alexandrie, au Ier siècle, en est un cas particulier :
Il décrit notamment l’éolipyle, qui est un appareil utilisant la vapeur pour produire un mouvement rotatif. Il serait évidemment faux de prétendre qu’il a inventé la machine à vapeur industrielle, mais son exemple permet de poser la question essentielle qui est de savoir pourquoi une idée techniquement possible, à une certaine époque, ne déclenche pas nécessairement la révolution que nous lui associons rétrospectivement ?
La réponse est pourtant simple car elle n’est évidemment autre qu’une invention a besoin d’autres inventions pour durer, mais elle à aussi besoin de matières premières, de compétences, de besoins économiques, de capitaux, de réseaux de distribution et d’une société susceptible de l’adopter car une technologie isolée ne fait inévitablement pas une révolution. Léonard de Vinci en fournit par ailleurs une autre variante en imaginant une quantité, incroyable pour son époque, de machines extraordinaires dont certaines annoncent des principes que des technologies ultérieures rendront possibles. Et, à l’inverse, Johannes Gutenberg en est presque le contre-exemple. Son système combine plusieurs éléments comme les caractères métalliques mobiles, les techniques de fonte, l’encre adaptée, la presse et l’organisation du travail. Mais il rencontre également de sérieux problèmes financiers, notamment avec Johann Fust, et perd le contrôle de son atelier après leur conflit judiciaire. Et pourtant, malgré tout son système lui survit. Dans ce dernier cas, l’homme perd une partie du contrôle de ce qu’il a construit, tandis que l’écosystème technologique, lui, continue à se propager.
Les cinq causes de l’échec et toute l’histoire qui les accompagne !
Réussir personnellement,
réussir son entreprise et réussir à faire exister son idée dans le monde. Voici exactement les trois niveaux requis pour qu’un individu puisse transformer le monde, encore faudrait-il paramétrer les éléments qui déterminent la notion de réussir…
Gutenberg peut connaître des difficultés personnelles et entrepreneuriales tout en remportant, à très long terme, une victoire civilisationnelle gigantesque (qui se dégrade progressivement à l’ère numérique à partir des années 2010). Être trop tôt, ne pas savoir industrialiser, ne pas savoir financer, ne pas savoir transmettre, ou ne pas savoir construire l’écosystème autour de l’idée constitue la base même du problème. L’Histoire ne récompense pas nécessairement celui qui a l’idée en premier lieu. Elle récompense souvent celui qui parvient à construire le monde dans lequel cette idée peut fonctionner. Les exemples sont nombreux et tous ces échecs rassemblent toujours les mêmes caractéristiques :
Prenons le cas de Richard Trevithick (1771–1833) qui développe la vapeur à haute pression et fait circuler en 1804 une locomotive à vapeur sur rails. Il contribue donc à quelque chose qui va transformer le XIXe siècle, mais ce sont d’autres, notamment George et Robert Stephenson, qui participeront à la transformation du chemin de fer et le transformeront en véritable système industriel. Trevithick voit à ce stade une technologie tandis que d’autres construisent autour d’elle une véritable industrie.
On peut citer dans le même registre Jacques de Vaucanson (1709–1782) qui est célèbre pour ses automates, mais son travail sur les métiers à tisser est peut-être encore plus important. Il imagine bien avant l’heure des mécanismes automatisés extrêmement avancés. Pourtant, ce n’est pas lui qui construira la grande industrie textile automatisée qui suivra. On retrouve ici encore cette frontière entre inventer le principe en lui-même et organiser sa diffusion massive.
Charles Babbage (1791–1871) conçoit quant à lui la machine analytique, dont les principes annoncent certains fondements de l’ordinateur programmable. Pourtant, sa machine analytique ne sera jamais achevée de son vivant. Difficultés techniques, coûts, relations compliquées avec ses partenaires et avec l’État britannique, il avait en partie imaginé un futur dont l’environnement technique et organisationnel n’était pas encore capable de permettre la réalisation.
Pensons aussi à ce propos à Robert Owen (1771–1858) qui est fascinant parce qu’il sort de l’histoire traditionnelle des inventeurs. À New Lanark, il développe une conception particulièrement novatrice de l’organisation industrielle, des conditions de vie et ensuite d’éducation des travailleurs. Il tente ensuite une expérience communautaire beaucoup plus radicale à New Harmony, aux États-Unis. Mais l’expérience aboutira à un échec…
Ferdinand de Lesseps avait réussi quant à lui l’exploit du canal de Suez et fort de ce prestige, il se lance dans le canal de Panama. Mais les conditions géographiques, sanitaires, techniques et financières sont radicalement différentes. Le projet s’effondrera en 1889. Mais il s’agit ici d’un cas extraordinaire de transposition abusive d’un modèle qui avait pourtant brillamment fonctionné ailleurs. Le succès passé peut donc empêcher de comprendre que le système a changé.
Enfin il y aura aussi Nikola Tesla, qui deviendra réellement célèbre au XXI°siècle, grâce à Elon Musk, et est presque devenu l’archétype populaire du génie visionnaire. Mais c’est précisément pour cela qu’il est utile. Tesla est un inventeur exceptionnel. Pourtant, ses capacités scientifiques et imaginatives ne se traduisent pas systématiquement en organisations économiques durables. Son projet de Wardenclyffe, par exemple, finit abandonné. Et la comparaison avec Thomas Edison devient beaucoup plus intéressante si on sort de la caricature « Tesla génie / Edison homme d’affaires ».
Edison comprend quelque chose de fondamental : une ampoule ne sert presque à rien sans centrale électrique, câbles, compteurs, financement, maintenance, clients et modèle économique. Il ne suffit donc pas de fabriquer l’objet. Il faut avant tout construire le monde dans lequel l’objet devient utile. Les grands changements viennent rarement d’un objet isolé mais ils apparaissent lorsqu’un ensemble d’objets, d’acteurs et de services finit par former un environnement.
De Héron à Babbage, de Trevithick à Tesla, de Lesseps à DeLorean, on retrouve cinq causes historiques de l’échec, c’est à dire d’être trop tôt, ne pas savoir industrialiser, ne pas savoir financer, ne pas savoir transmettre, ou ne pas savoir construire l’écosystème économique et social autour de l’idée. L’Histoire ne récompense pas nécessairement celui qui en a l’idée le premier. Elle récompense souvent celui qui parvient à construire le monde dans lequel cette idée peut fonctionner.
L’idée n’est que le commencement !
Nous avons tendance à nous raconter l’histoire à rebours. Nous regardons Disney, Ford, Jobs ou Musk une fois que leur organisation est devenue gigantesque et nous cherchons ensuite l’idée géniale qui aurait tout déclenché. Mais cette reconstruction est trompeuse car l’idée de départ est parfois assez banale. Ce qui est exceptionnel, en revanche, c’est la capacité à transformer progressivement cette idée en une succession de systèmes. Cela inclut bien entendu le financement, mais aussi la production, le recrutement, la distribution, la culture d’entreprise, la communication, les infrastructures, les fournisseurs, les clients, la formation, la transmission du savoir et finalement les institutions.
Chez ces personnages qui n’ont pas tout à fait réussi à réinventer le monde dans lequel ils existaient, nous pouvons aussi citer Preston Tucker :
Sa Tucker 48 proposait à la fin des années 1940 des solutions particulièrement originales et une conception automobile en rupture avec les habitudes de Detroit. Mais Tucker devait faire beaucoup plus que concevoir une automobile car il devait créer pratiquement simultanément une entreprise automobile capable de financer, d’industrialiser, d’approvisionner, de vendre et d’entretenir celle-ci.
C’est une différence fondamentale avec Ford car ce dernier n’a pas seulement conçu une voiture populaire. Il a progressivement construit la machine organisationnelle capable d’en produire énormément. Tucker avait quant à lui une vision et un produit remarquable mais il n’a jamais eu le temps ni les moyens de transformer ceux-ci en une institution industrielle durable. Et c’est aussi le cas de John DeLorean avec la DMC-12 qui est devenue une icône culturelle (notamment grâce au film “Back to the Futur”) alors que l’entreprise qui l’avait produite a disparu très rapidement. Les difficultés industrielles, les coûts, les problèmes de qualité des premières voitures, les ventes insuffisantes et les dépendances considérables envers son fondateur fragilisaient l’ensemble.
Cela démontre donc deux choses :
Un fondateur peut incarner une entreprise au point d’empêcher celle-ci de devenir indépendante de lui, mais aussi qu’une organisation véritablement construite doit théoriquement pouvoir survivre au départ de celui qui l’a imaginée.
Combien d’exemples pourrions-nous encore citer ?
Le Concorde peut-être alors qu’il faisait preuve d’une technicité extrêmement avancée. Le Xerox Parc qui a refusé catégoriquement de commercialiser l’ordinateur personnel tel que nous le connaissons aujourd’hui. Kodak dont les administrateurs refusaient catégoriquement d’accepter qu’une photographie se regarderait sur un écran, et qui encore ? Theranos et peut-être encore We Work !
Tucker, Concorde, le Xerox Parc, Kodak, DeLorean, WeWork et Theranos n’ont absolument pas échoué pour la même raison. Une idée extraordinaire n’est pas une organisation.
Un prototype n’est pas une industrie.
Un dirigeant charismatique n’est pas une institution.
Une croissance spectaculaire n’est pas nécessairement une réussite durable. Et avoir raison trop tôt peut parfois produire exactement le même résultat qu’avoir tort. A cela il faut ajouter que le mythe du génie solitaire fonctionne merveilleusement bien pour raconter l’histoire, mais il fonctionne beaucoup moins bien pour l’expliquer.
Ford sans ses ingénieurs, ses ouvriers, son réseau de fournisseurs et de concessionnaires n’aurait pas construit Ford. Disney sans les artistes, techniciens, financiers et collaborateurs capables de transformer son imaginaire en organisation n’aurait pas construit Disney. Jobs sans Wozniak puis les équipes de conception, d’ingénierie, de production et de distribution d’Apple n’aurait pas construit Apple.
Le véritable bâtisseur n’est peut-être pas celui qui sait tout faire. Mais il est davantage celui qui réussit à construire une organisation dans laquelle d’autres personnes peuvent continuer à construire ce qu’il a commencé…
C’était bien ?
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